JULY 2021 “Our people have the autonomy they need to make decisions quickly,” agrees Gary. “That sets us apart from a lot of larger companies. There’s very little bureaucracy here. We don’t have to jump through hoops to get things approved. We have the ability to react quickly to changing markets and changing dynamics in the marketplace. Our people can adjust and deal with those changes on a day-today basis.” “If you only had one word to describe the culture here, it’s ‘entrepreneurial,’” Shaine says. “That’s the spirit we tap into at every level, at every division of every department. Whether you’re in sales, whether you’re in operations, whether you’re in management – you treat your piece of the business as if it was your own. You have ownership in your area of responsibility. You get to make decisions.” As a result of that culture, Shaine believes that Noramco has been able to grow in ways that companies with more restrictive cultures cannot. “Our businesses are truly unique in every market,” he says. “That’s because the managers and the sales teams in a particular market have the right to pursue opportunities that may be unique to that market or may be unique to relationships they have formed.” “You could visit one of our locations, and then visit another one across the country, and if there wasn’t a brand name at the front of the building you might not recognize right away that it’s the same company,” he adds. “We believe that’s a good thing – not every market is the same, so not every office should be the same.” Again, Shaine says, the freedom and local empowerment is advantageous, not just to team members, but also to customers. When talking to prospective clients, he often cites that freedom as one of the company’s main points of difference: “Our people don’t have to go through 12 layers of bureaucracy before they can make a decision, or before they can address a problem. The decisions are made at the local level. That’s attractive to our staff, and it’s attractive to our customers.” That attractiveness is reflected in the company’s history of employee retention and longevity. Noramco typically has very little staff turnover and has a long list of employees that have been with the business for over a decade. The attractiveness is also reflected in their history of repeat business, as customers have also stuck with the company. In Western Canada, some of the company’s longest standingcustomersgobackover 40 years. In central and eastern Canada, many relationships go back to the commencement of the company’s offices in those regions. Again, Shaine credits the strength of those relationships to the freedom Noramco gives their employees and offices, and to the sense of personal ownership that results in. “Our client relationships are owned on the local level,” he reiterates. “They go back to when locations were opened, or when managers started, because the people in those locations are managing those relationships. They have the responsibility of growing them and nurturing those relationships. They take that responsibility very personally.” Gary further credits that customer loyalty to Noramco’s longstanding commitment to continuous improvement. He says that started with his father, continued with him, le soutien d’une grande entreprise internationale, mais la souplesse d’une petite entreprise fa ili le. Nos employés ont l’autonomi néc ssaire pour prendre des décisions rapidement », confirme Gary. « Cela nous distingue de nombreuses grandes entreprises. Il y a très peu de bureaucratie ici. Nous n’avons pas à sauter par-dessus des obstacles pour obte ir s approbations. Nous avons la c pacité de réagir rapidement aux évolutions des marchés et des dynamiques du marché. Nos employés peuvent s’ajuster et faire face à ces changements au jour le jour. Si vous aviez un seul mot pour déc ire la culture ici, c’est “entrepreneurial”, affirme Shaine. « C’est l’esprit auquel nousnousconnectonsàtous les niveaux, dans chaque division de chaque département. Que v s soyez dans les ventes, dans les opérations, dans la direction - vous traitez votre partie de l’entreprise comme si c’était la vôtre. Vous avez une responsabilité dans votre domaine. Vous avez le pouvoir de prendre des décisions. Grâce à cette culture, Shaine estime que Noramco a pu se développer de manière que les entreprises avec des cultures plus restrictives ne peuvent pas. Nos entreprises sont vraiment uniques sur chaque marché », dit-il. Cela s’explique par le fait que les gestionnaires et les équipes de vente dans un marché p rticuli r on le droit de poursuivre des opportunités qui peuvent être uniques à ce marché ou qui peuvent découler des relations qu’ils ont formées. Vous pourri z visiter l’un de n s emplacements, puis visit r un autre à travers le pays, et s’il n’y avait pas de nom de marque à l’avant du bâtiment, vous pourriez ne pas reconnaître immédiatement que c’est la même entreprise”, ajoute-t-il. “Nous croyons que c’est une bonne chose - chaq e marché n’est pas lemêm , donc chaque bureau ne devrait pas être le même.” Encore une fois, Shaine affirme que la liberté et l’autonomie locale sont avantageuses, non se lement pour les membres de l’équipe, mais aussi pour les clients. Lorsqu’il parle à des clients potentiels, il cite souvent cette liberté comme l’un des principaux points de différenciation de l’entreprise : “Nos collaborateurs n’ont pas à pass par 12 couches de bureaucratie avant de pouvoir prendre une décision, ou avant de pouvoir résoudre un problème. Les décisions sont prises au niveau local. Cela est attrayant pour notre personnel et pour nos clients.” Cette attractivité se reflète dans l’historique de fidélisation et de longévité des employés de l’entrepris . Noramco a généralement très peu de otation du personnel et compte de nombreux employés qui travaillent pour l’entreprise depuis plus d’une décennie. L’attractivité se reflète également dans l’historique des affaires répétées, car les clients sont également restés fidèles à l’entrepri e. Dans l’ouest du Canada, certains des clients les plus anciens de l’entreprise remontent à plus de 40 ans. Dans le centre et l’est du Canada, de nombreuses relations remontent au début des bureaux de l’entreprise dans ces régio . Encore une fois, Shaine attribue la force de ces relations à la liberté que Noramco accorde à ses employés et bureaux, ainsi qu’au sentiment de propriété personnelle qui en déc ul . “Nos r lations avec les clients sont gérées au niveau local”, réitère-t-il. “Elles remontent à l’ouverture des emplacements, ou lorsque les gestionnaires ont commencé, car les personnes dans ces emplacements gèrent c relations. Elles ont la responsabilitédelesdévelopper et de les entretenir. Elles prennent cette responsabilité très personnellement.” Gary attribue en outre cette fidélité des clients à
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